組織“三定”即定崗、定編、定員，是組織各個發(fā)展階段人力資源管理的基礎。

過去，大多數(shù)企業(yè)抓住行業(yè)紅利，伴隨著經(jīng)濟高速增長一路高歌猛進，關注人員數(shù)量多于人才發(fā)展質(zhì)量。即便是關注“三定”較多的國企，出發(fā)點也更多的是為了劃清責任、控制編制等等。鮮有企業(yè)基于業(yè)務、組織與人才發(fā)展的邏輯關系去動態(tài)思考“三定”問題，以至于在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇變的今天，多數(shù)企業(yè)做“三定”還是為了做而去做，因為是基礎工作是常規(guī)工作，所以經(jīng)常被“忽略”。工作深度被忽略，工作方法被忽略，“稀里糊涂”地對待這個“地基”。

人力資源遇到問題，追根溯源還是這里有不踏實的地方，沒有解決人與崗位、與團隊、與組織的適配問題。

并且，在不確定成為常態(tài)的當下新時代，“三定”的假設前提、使用場景和操作邏輯已經(jīng)有了很大的差異。因此，本文嘗試去探討下新時代組織“三定”一些新的特征、新的挑戰(zhàn)，并結(jié)合實踐去給些新思考。

 

01組織“三定”的新特征與新挑戰(zhàn)

對企業(yè)而言，任何組織優(yōu)化動作需要匹配業(yè)務經(jīng)營的需求。當我們再去開展組織“三定”工作，需要放到企業(yè)經(jīng)營大環(huán)境去思考。

新時代，整個宏觀環(huán)境稱之為“百年未有之大變局”，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了非常大的變化，一方面市場進入存量時代，競爭加劇，生存壓力增大；另一方面，最本質(zhì)的社會生產(chǎn)力發(fā)生變化，進入數(shù)字經(jīng)濟時代，進而企業(yè)增長驅(qū)動力發(fā)生了變化，企業(yè)過去依賴商業(yè)模式或傳統(tǒng)增長模式變成了必須依靠數(shù)字科技增長。由此帶來企業(yè)不得不業(yè)務重組、變革與優(yōu)化，在這個大背景下，企業(yè)仍按照原來的模式去配置人、培養(yǎng)人已經(jīng)行不通了。

比如數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，企業(yè)原來配置的一些操作性的員工可能不需要了，人員結(jié)構(gòu)與業(yè)務已經(jīng)嚴重不匹配了，對于國企又缺乏較好的人員退出機制，對于民營企業(yè)帶來了更多的替代成本等等。

我們必須認識到組織“三定”的主要特征和矛盾在發(fā)生些變化。過去我們在人力資源開發(fā)和管理過程中認識到，組織“三定”的主要矛盾即人和事的矛盾，一個是量的矛盾，任務總量與人員總量的矛盾；一個是結(jié)構(gòu)的矛盾，任務結(jié)構(gòu)與人員結(jié)構(gòu)的矛盾。發(fā)展至今，量的矛盾基本不存在了，反而結(jié)構(gòu)的矛盾呈現(xiàn)更加復雜、多樣的特點。過去從人資管理視角看“三定”多一些，如今當我們站在企業(yè)經(jīng)營動態(tài)視角再去重新審視，就會發(fā)現(xiàn)些新的挑戰(zhàn)。

一、業(yè)務轉(zhuǎn)型加速帶來的挑戰(zhàn)

“三定”基于組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)源于戰(zhàn)略。不確定時代，企業(yè)外部環(huán)境及其各種條件變化越來越快，正在加速戰(zhàn)略不斷轉(zhuǎn)型進化，進而組織需要不斷變革優(yōu)化。實踐中，很多情況下，組織變動往往跟不上業(yè)務變化的速度，按照傳統(tǒng)的先定崗再定編再定員思路來運作，都定好了，卻可能已經(jīng)錯過了發(fā)展時機。

傳統(tǒng)三定思路其實有個前提，即對事項已經(jīng)有比較明確的劃分，很明顯在如今企業(yè)經(jīng)營的若干場景，適用性有限。另外一點，我們必須不能忽視的就是新科技、新技術的影響，數(shù)字經(jīng)濟時代，驅(qū)動業(yè)務增長的關鍵影響因素就是“新技術”，現(xiàn)在肉眼可見的數(shù)字技術作為新動能，已經(jīng)在重構(gòu)很多企業(yè)的業(yè)務了，與此同時對于公司人的管理也帶來很多新的變化，比如很多操作性的崗位已經(jīng)或正在被智能化所取代，但也帶來許多新的工作機會。

未來新技術迭代還會層出不窮，如何能前瞻性、敏銳地觀察判斷到其對于崗位、人才的配置影響及趨勢，也是很重要的。

二、提高戰(zhàn)略人效帶來的挑戰(zhàn)

所謂戰(zhàn)略人效，即戰(zhàn)略性人才密度?，F(xiàn)在這個時代，我們認為企業(yè)應該在一個戰(zhàn)略周期看人效的變化，而不是去糾結(jié)于某一個時間點的人效問題。綜合來看，企業(yè)人效其實是不連續(xù)的。未來需要通過人效管理本身去挖掘企業(yè)的戰(zhàn)略人才，然后通過一個關鍵的杠桿，尋找新的人才管理規(guī)律。

過去大多數(shù)企業(yè)抓住機會紅利，重規(guī)模而不太注重發(fā)展質(zhì)量。進入存量競爭，企業(yè)人員總量絕對值增高但需要的人才少，即人才既多又少，企業(yè)想要的戰(zhàn)略人才比例比較低，戰(zhàn)略人才密度低。一方面是內(nèi)部人才的市場化出了問題，比如國企，國企人才退出成本比較高，退出難度比較大，所以在選拔和提升時，彈性不高，所以對編制要求會很高。也就是說不具備內(nèi)部的人才市場化的特征。另一方面，組織想要的人找不著，內(nèi)部缺乏發(fā)掘，這就屬于在管理的策略上發(fā)生了問題，所以總的來講，就是人員總量高，但結(jié)構(gòu)不合理，這樣就給新時代要提高人效管理的命題帶來困難。

三、敏捷動態(tài)管理帶來的挑戰(zhàn)

大多數(shù)公司人力部門尚未建立人力資源經(jīng)營理念，人力部門無法準確的識別是否真實、有效。

傳統(tǒng)“三定”管理在短期內(nèi)比較有意義和價值，管理策略偏向于在某一時間段內(nèi)，而當下時代背景，組織“三定”需要及時根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略變化進行敏捷化、動態(tài)化地調(diào)整，在既定時間范圍內(nèi)抱著原有的架構(gòu)和編制不做變革，尤其是對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到支撐作用的關鍵崗位和編制不去及時優(yōu)化調(diào)整，難以匹配業(yè)務發(fā)展的需要。

進一步去看，目前很多企業(yè)“三定”管理在業(yè)務增長與人員需求之間未建立有效聯(lián)系，需求增長與資源有限性矛盾越來越突出；競爭和業(yè)務發(fā)展帶來急劇增加的人力需求；員工總量迅速增長，仍不能滿足各部門的用人需求；靈活性不足，難以適應業(yè)務發(fā)展和模式調(diào)整的需要；管人頭，忽視人力資源“挖潛”和效率提升。雖然嚴格定員，但是在一定程度上，業(yè)務單位的合理化人力資源需求不能得到滿足；部分單位通過其它不受控的方式解決自身人員需求。怎樣在滿足業(yè)務需求和提升人員效率之間獲得有效平衡？需要發(fā)展新的、系統(tǒng)的、科學的人員規(guī)劃和管理辦法，以解決現(xiàn)存的問題。

 

02組織“三定” 的悖論與難點

隨著企業(yè)管理水平逐步提高，以及人才對業(yè)務實現(xiàn)的重要意義，“三定”已經(jīng)升級到組織管理，甚至戰(zhàn)略頂層設計等領域，呈現(xiàn)出更難辨識和復雜的特點，且越是優(yōu)秀的組織，這一特點越明顯。

一、悖論

悖論一：部門負責人的事業(yè)心越強，能力越強，越容易超出組織理性。

部門負責人事業(yè)心強，往往有較大的事業(yè)期望，喜歡“攬事”，因此就需要更多的資源，且能力越強，組織駕馭的能力越強，獲取資源的能力和影響力也就越強，因此經(jīng)常會超越現(xiàn)有的組織規(guī)范。

悖論二：人員數(shù)量多≠組織臃腫，“組織帕金森陷阱”。

以往我們經(jīng)常有種假設，以為人多就是意味著人員的工作效率低，人浮于事，希望通過不斷的增員來完成任務，但是現(xiàn)實中往往是另外一種相反的情況，正是由于管理過寬過深導致了工作量的增加，管理控制點的增加也需要不斷增加人員投入，有一些是由于監(jiān)管要求，而有一些卻是因為管理過度造成的，或者是因為“能力不足數(shù)量湊”的人員勝任力不足造成的。

悖論三：今天的平衡≠明天的穩(wěn)定，“三定”的系統(tǒng)性問題。

“三定”是具有時間周期性特點的，因為人是動態(tài)發(fā)展的，穩(wěn)定是相對的，動態(tài)是必然的，現(xiàn)代組織發(fā)展特征決定了組織必須得具有一定的彈性和靈活性，例如隨著組織的發(fā)展，管理職能裂變，管理顆粒度細化是一個必然的趨勢，這就給人員配置提出了一個管理的難題，因此三定管理最重要的是建立人才管理原則，建立人與組織和諧發(fā)展的新時代系統(tǒng)管理體系。

二、難點

典型難點一：忙的忙死，閑的閑死——人責不匹配。

部分員工經(jīng)驗不足、能力較弱，不能承擔較復雜、具有挑戰(zhàn)性的工作，工作飽和度看上去不夠，但是經(jīng)驗豐富，能力強的員工由于數(shù)量少，因此飽和度較高，工作負荷不均衡，實際上是因為人員結(jié)構(gòu)不夠合理，整體人力不能滿足組織的工作要求，其實是具有當下企業(yè)用人的典型特點的，勝任能力不足，數(shù)量來湊。

典型難點二：把人員數(shù)量作為崗位設置的依據(jù)或者把崗位作為人員配置的約束條件——組織與人才的發(fā)展模式。

我們習慣于簡單的按照管理幅度和人員數(shù)量作為崗位設置的重要依據(jù)，其實在不同的管理場景可能會組織遷就人，也可能是人遷就組織，其主要的邏輯依據(jù)是責任與任務，越是具有創(chuàng)新意義的組織領域，越是具有戰(zhàn)略價值的組織領域越是如此，因此，管理規(guī)則不要一刀切，要因時而變，現(xiàn)代人力資源管理理念，是以“人”為重要對象開展管理的。

典型難點三：職能管理類的工作飽和度不容易量化測量，不容易準確設定人員編制——量化決策。

職能管理類的工作具有很大的彈性，一個特點是工作內(nèi)容邊界模糊，涉及的事項多且雜，一個是工作的時間周期具有不確定性，突發(fā)和臨時性的工作任務有時候甚至會占據(jù)大部分時間和精力，再就是對人的綜合能力要求比較高，因此，在配置的時候就很難用常規(guī)的方法去設定標準。

 

03組織“三定”的新思考

一、新方向

“三定”研究的是人力資源的投入變量，研究組織“三定”首先要回到組織的原點，即首先要滿足組織目的、實現(xiàn)組織功能，即實現(xiàn)增長，實現(xiàn)健康的、可持續(xù)的增長，這是研究三定的前提；其次，要具有組織效率，例如勞動生產(chǎn)率，能否以最經(jīng)濟的投入，帶來最大的產(chǎn)出；第三組織要有活力，即員工具有目標感，具有高敬業(yè)度，員工自驅(qū)力高，組織效能高。近幾年人社部不斷強化勞動生產(chǎn)率類指標，這也是符合習主席提出的高質(zhì)量發(fā)展的大方向。

組織的“三定”要建立以價值為導向的高質(zhì)量發(fā)展模式：按照組織前中后臺的職能特點，前臺業(yè)務和項目型工作的組織相對確定性比較大，結(jié)果和產(chǎn)出相對比較容易界定，更容易建立數(shù)量化的模型，例如業(yè)務收入、管理的資產(chǎn)規(guī)模、維護的客戶數(shù)量等等；而創(chuàng)新性的工作和中后臺的職能管理型工作價值更難定義和度量，因為其工作性質(zhì)具有突發(fā)性和臨時性，波動性大，不容易規(guī)劃和確定，而且還會受到任職人員能力的影響，因此，必須采取不同的方式進行規(guī)劃與管理。

二、新思路

組織“三定”可以分為宏觀和微觀兩個層面，宏觀要明確組織的策略理念，以及管理原則，這是研究的前提假設與依據(jù)；微觀要以組織效能與組織效率為導向，建立管理規(guī)范。

1.組織“三定”首先要做頂層思考

戰(zhàn)略導向：現(xiàn)代管理理念認為，人才的發(fā)展應該優(yōu)先于組織的發(fā)展，戰(zhàn)略方向在哪里，需要什么樣的組織能力，人才就應該配置在哪里，在戰(zhàn)略性領域，崗位應該優(yōu)先設置，人才應該超前配置、冗余配置。

人才觀：人才觀是一個組織人才選拔、發(fā)展和使用的策略理念，習主席在中央人才工作會議上鄭重提出，人才是實現(xiàn)民族振興、贏得國際競爭主動的戰(zhàn)略資源，堅持營造識才、愛才、敬才、用才的環(huán)境，通過人才觀指引， 我們才能營造不求所有，但求所用，不拘一格用人才的氛圍，聚天下英才而用之，形成戰(zhàn)略人才生態(tài)高地。

組織定位：戰(zhàn)略決定組織，不同層級、不同功能的組織必須要明確組織定位，基于組織的定位來設定責任邊界，哪些應該放權(quán)，哪些要管控——總部的定位是做什么？分部的定位是做什么？如何合理的進行組織設定，比如敏捷型組織。如何分配建議權(quán)、監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)，權(quán)責要匹配，既要合理、有序、可控，又要敏捷、高效，應該怎么合理的配置人力資源，比如基于業(yè)務需求的動態(tài)權(quán)責體系， 

規(guī)劃理念：從時空維度來說，“三定”是靜態(tài)的人力管理模式，而實踐中的“三定”都是基于人力資源規(guī)劃的動態(tài)管理模式，既要建立剛性編制硬規(guī)范，又要結(jié)合組織的發(fā)展需要進行及時、動態(tài)的調(diào)整。

2.從宏觀上要做好總量管控——組織效能

建立經(jīng)營結(jié)果與人力投入之間的邏輯關系，包括三類指標：

 

第一類是人力資源的投入產(chǎn)出以及動態(tài)趨勢指標，例如員工數(shù)量、薪酬總額、人均薪酬以及員工增長率、薪酬增長率等等；

第二類是人力資源效率類指標，例如人均營業(yè)收入、人均利潤、人均資產(chǎn)規(guī)模、人均管理費用等以及人均營業(yè)收入增長率、人均利潤增長率等；

第三類是人力資本類指標，主要包括人力資本的增值以及人力資源投入產(chǎn)出比，例如人力資本增值、員工人數(shù)變量與經(jīng)營指標變量（營業(yè)收入、利潤、資產(chǎn)規(guī)模等）、人力成本變量與經(jīng)營指標變量等之間的關系等；這類指標可以幫助組織從整體上對人員總量進行宏觀控制。

分層分類管控：“三定”的管理要同時兼顧數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)三個方面，具體到每個部門和崗位，必須要進行分層分類的研究與管理：按照管理幅度原則，建立管理人員與非管理人員的比例規(guī)則；劃分職位族群，橫向上要做好不同職位序列之間的平衡，縱向上要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，建立合理的動態(tài)科學的職級比例。

3.從微觀上要做好人力效能管控——人崗匹配

把組織的有效性作為研究的目標，通過建立系列的組織效能管理指標進行評估和監(jiān)控，要實現(xiàn)三個層次的匹配，第一，員工個人的能力與崗位工作要求的匹配；第二，員工團隊組合（作業(yè)單元）/（不同角色，不同能力層次）與工作復雜度的匹配；第三，整個崗位序列的員工隊伍與公司對任務的整體性要求匹配。

工作分析：基于戰(zhàn)略發(fā)展要求與組織架構(gòu)，對工作職責進行梳理，以用戶價值主張為起點，價值創(chuàng)造與價值捕獲為價值模式，主要是針對職能管理類崗位和人員進行價值分析。

統(tǒng)計分析：基于職責的特性進行統(tǒng)計分析，例如泊松分布、回歸分析等；回歸模型法是根據(jù)公司的歷史數(shù)據(jù)，進行人員數(shù)量與定編因素之間以及因素之間的相關性分析，確定公司未來一定時期內(nèi)的人員配置。

定編人數(shù)=定編因素1XR1+定編因素2XR2+…+定編因素nXRn 其中，R1、R2、Rn 是權(quán)重。

關鍵驅(qū)動要素：分析崗位職責關鍵驅(qū)動要素，進一步構(gòu)建基于崗位人員配置的函數(shù)，例如按照人均服務大客戶數(shù)、人均管理資產(chǎn)等等；

人才當量：人才當量是一個人的能力等效標準人力的量，將員工的職級、學歷、能力等級等等作為系數(shù)折算，用來做資源盤點和人力資源的投入。

領導力：組織能力與團隊建設是各級管理人員的重要責任，人是組織效能最大的變量，提升組織對“人”的管理能力是核心和關鍵，是組織效能的杠桿，如何在（人力）資源約束條件下完成組織目標，也是對管理者領導力的一種考量。

 

04組織“三定”的新答案

數(shù)字化、智能化時代的來臨，顛覆了傳統(tǒng)組織模式，顛覆了過去的組織連接方式、組織溝通方式、組織的協(xié)同方式，重構(gòu)了人與組織之間的關系。企業(yè)的變革與創(chuàng)新，不僅僅是戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)品與技術的創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新，更深層次的變革與創(chuàng)新是組織模式、組織運行機制的創(chuàng)新。

組織要圍繞戰(zhàn)略變，圍繞增長變；組織要圍繞客戶變，圍繞客戶價值變；組織要圍繞人才變，圍繞人的價值創(chuàng)造活力與效能變；組織要圍繞技術變，圍繞技術革命與人的關系變。未來的組織模式應該是適應互聯(lián)網(wǎng)和智能化需求的，適應客戶的需求、人才變革的要求以及技術變革的要求。

平臺型組織的構(gòu)建，恰是承接這種改變的最佳途徑。

 

“平臺型”組織架構(gòu)已經(jīng)成了很多大型公司的標配，這種組織架構(gòu)的突出特點就是：小前臺（主要是業(yè)務一線部門的集合）、強中臺（主要是資源支持部門的集合）、大后臺（主要是職能服務部門的集合）。小前臺的設置就是為了讓一線業(yè)務部門對市場保持敏感度和靈活性，同時也讓整個組織起到反脆弱性的功效。就平臺型的組織而言，小前臺的設置和定崗定編應該保持高度的敏捷性，而中臺和后臺部門因為組織能力建設的兼容性和擴展性。其定崗定編就可以保持相對的穩(wěn)定性，不需要高頻調(diào)整，否則反而影響整個組織能力的輸出，給組織帶來不穩(wěn)固的危害。

一、定崗

定崗，首先要回歸到新時代組織設計的邏輯，運用組織解碼的視角層層分解、剖析，讓企業(yè)戰(zhàn)略任務切實落到組織最小的載體-崗位上。

1.從戰(zhàn)略到職能規(guī)劃

我們通常說戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，到底是如何決定的，認為有兩方面，一方面是業(yè)務目標需要組織誰去承載（即組織單元，事業(yè)部、部門等），承載這些目標需要什么職能；另一方面是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要組織未來3-5年必須具備什么能力，這也是職能規(guī)劃需要考慮的重點，這個職能不一定是現(xiàn)階段需要的或者說現(xiàn)階段不需要很強，但必須得前瞻性考慮，職能能力的發(fā)育也是需要時間積累沉淀的。綜合這兩方面的考慮基本上可以完成戰(zhàn)略到職能的設計。

2.從組織職能到崗位

接下來才開始考慮崗位，崗位設置通常的邏輯還是“因事設崗”，這里的“事”即組織職能的進一步分解成工作任務，橫向上要考慮分工與協(xié)作，縱向上考慮層級設置；這個點可以通過訪談、寫實、調(diào)查、對比、觀察等方法進行具體的工作分析，厘清職能邊界，明確崗位職責和工作目標，以及崗位的任職條件，最后撰寫崗位說明書；但這里需要強調(diào)的是不是所有的情況都需要一板一眼的“因事設崗”，規(guī)則中需要給“因人設崗”也留下口子，比如某些業(yè)務或職能它是基于人對事的創(chuàng)新和思考為前提的；另外就是處于對吸引、招攬?zhí)厥狻叭瞬拧钡目紤]，不一定要按照定好崗再去找人的思路，有時候真正的牛人可以先招進來，再去給崗位，這種情況也是現(xiàn)在企業(yè)比較普遍的做法。

下表1為部門職能分解與崗位職責梳理的表格示意。

下表2為基于部門職能和崗位職責分析的崗位優(yōu)化表格示意。

3.崗位分層分類管理

隨著，新時代對人的精細化管理要求更高，我們也常常會引入職位族群管理的模式，改變過往崗位精細化管理復雜、管理成本高的特點。職位族管理旨在基于企業(yè)戰(zhàn)略要求，實施分層分類的人才管理策略，激活人才存量、提高人才質(zhì)量，提升面向未來的組織效能。

組織視角

實現(xiàn)對數(shù)量龐大的崗位進行系統(tǒng)化、動態(tài)管理，降低組織復雜度增加帶來的管理成本；

通過資源的戰(zhàn)略性傾斜，打造特定類別的人才勝任力，確保公司持續(xù)具備價值創(chuàng)造的組織能力；

科學的職位族管理有助于打破組織壁壘。

 

人才視角

建立多通道的職業(yè)發(fā)展路徑，增強對核心人才的保留與激勵；

科學的人才分類管理，有利于制定差異化的人才管理方案，包括人才選拔、人才激勵、人才評價和人才發(fā)展等選用育留各個方面。

二、定編

崗位有了之后，就是定編。定編是個“三定”管理中難度相對高的一個環(huán)節(jié)，需要考慮組織發(fā)展階段、業(yè)務需要與人效平衡、量化還是定性等一系列的因素?？芍^是既要科學又要藝術，對人資部門管理主體來講一直是個挑戰(zhàn)。通過實踐總結(jié)，定編還是要回到三個視角、三個維度去看，會把握比較準確。三個視角即經(jīng)營需要、組織定位以及動態(tài)管理，“三個維度”即以自下而上的定編方法為主維度，自上而下的宏觀指標作為約束項，同業(yè)對標和工作飽和度作為校準項，開展定編工作。

1.自下而上的定編方法

自下而上的定編方法的核心是工作分析，分析每個崗位的工作內(nèi)涵，包括工作內(nèi)容、每個工作內(nèi)容的工作對象及可量化的程度。首先按照“自下而上”的方法，剖析每個崗位每個人具體的工作職能、業(yè)務指標和工作量的情況，并將現(xiàn)狀用表格呈現(xiàn)；然后通過數(shù)據(jù)回歸分析提取每項業(yè)務每個崗位的編制依據(jù)，得出崗位的科學編制數(shù)量?？紤]到前中后臺部門的工作內(nèi)涵差異較大，故在定編方法上進行了差異化設置，具體如下。

①前臺部門：量化分析為主

（1）根據(jù)各部門業(yè)務特性，將產(chǎn)品、客戶、收入或利潤的指標對位到每個崗位。即：每個崗位在一定時間里的產(chǎn)品數(shù)量/規(guī)模、客戶數(shù)量/規(guī)模、收入或利潤等的具體定量數(shù)據(jù)。

（2）前臺部門的中后臺職能采取工作量對位法（詳見第2節(jié)：“中后臺部門：管理幅度、管理職責及工作量對位法”）及人員配比法，人員配比法即參考歷史數(shù)據(jù)中前臺部門與中后臺部門人數(shù)的比例及同業(yè)機構(gòu)前臺部門與中后臺部門人數(shù)比例，比如，風險小中臺按照總行歷史數(shù)據(jù)中人均審查審批業(yè)務量、對標同業(yè)小中臺人員配比情況核定。據(jù)統(tǒng)計，前臺部門人數(shù)占比區(qū)間為65%-75%，中后臺部門人數(shù)占比區(qū)間為25%-35%。

②中后臺部門：管理幅度、管理職責及工作量對位法

（1）中后臺崗位按照管理職責、管理幅度（服務對象、對外鏈接的監(jiān)管部門或上級部門）、工作量（比如調(diào)研報告數(shù)量、評審會數(shù)量、辦文數(shù)量等）進行對位。后臺部門部分崗位從事操作性的工作，比如承擔可量化的開發(fā)任務，這些崗位可按照工作量進行對位。

2.自上而下的約束指標

在完成自下而上核編的基礎上，還會結(jié)合自上而下的約束指標，例如將人均利潤和人均薪酬作為約束指標，進行定編，甚至影響定員。

3.校準項

在定編定員的過程中，也將引入校準項，主要包含同業(yè)對標和工作飽和度分析。

①同業(yè)對標

同業(yè)對標數(shù)據(jù)即參考其他同行經(jīng)營數(shù)據(jù)與編制等情況，分析本次定編的合理性，對數(shù)據(jù)進行校準。

②工作飽和度分析

工作飽和度分析是指結(jié)合平均加班時長、出差量及部門辦文情況，對定編數(shù)據(jù)進行校準，對于工作飽和度較低的崗位，暫不予以增人。

4.動態(tài)調(diào)節(jié)

根據(jù)機構(gòu)職能、業(yè)務指標、工作量等情況，建立動態(tài)人員調(diào)節(jié)機制，鼓勵部門建立靈活的人員配置方式，提高人力資源使用效率。動態(tài)調(diào)節(jié)的內(nèi)涵是在自下而上工作分析時、基于現(xiàn)狀提取的數(shù)據(jù)基礎上，進行數(shù)據(jù)回歸分析后提取的定編依據(jù)，作為未來調(diào)整編制的依據(jù)。