企業(yè)推行績效考核，卻發(fā)現(xiàn)考核反倒成了績效的羈絆；設計規(guī)范的薪酬體系，員工的滿意度和熱情反而下降了；花費精力和預算做員工培訓，員工在工作中卻像沒受過培訓一樣；忙忙碌碌的事務性工作沒有多少實際價值，一直想推動的變革卻做不了或做不好??看似有聲有色的人力資源部門，工作中卻存在大量不創(chuàng)造價值的浪費，還產(chǎn)生了諸多副作用。
從西方傳入我國的人力資源管理理論最初是以模塊化呈現(xiàn)的，包括人力資源規(guī)劃、招聘配置、培訓發(fā)展、薪酬福利、績效管理、員工關系等六大模塊，本應一體的人力資源管理被切割得支離破碎，各自為戰(zhàn)，無法實現(xiàn)價值一體化來發(fā)揮人力資源部門的作用，這將會給企業(yè)帶來額外的成本或損失。
為了解決人力資源管理模塊化長期存在的諸多問題，人力資源三支柱體系風靡一時。但從實際效果來看，真正受益于此的中小企業(yè)極少。所謂人力資源三支柱體系，需要企業(yè)有足夠大的規(guī)模、足夠強的人力資源管理能力和專業(yè)性來匹配，對多數(shù)中小企業(yè)而言，是小病大醫(yī)、用錯了藥方。
目前，大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理要么拍腦袋、沒章法，要么陷入割裂的模塊化或三支柱體系的泥潭中難以自拔?？梢?，無論哪種模式體系都難以獨立作為人力資源解決方案。
那么，中小企業(yè)人力資源管理的“藥方”是什么呢？
管理者人力資源能力建設
一些企業(yè)的人力資源管理之所以不盡人意，并非人力資源部門的問題。人力資源管理本應該是所有管理者的職責，卻甩給了人力資源一個部門；人力資源部門本應該成為所有管理者人力資源能力成長的引擎，卻成為了替代者。
要從根本上解決中小企業(yè)人力資源管理所面臨的問題，就必須重塑人力資源管理的能力結構和職責。
蓋洛普研究發(fā)現(xiàn)，影響員工敬業(yè)度的首要因素并不是薪酬，也不是發(fā)展空間，而是其直接主管。這一結論讓許多企業(yè)管理者大跌眼鏡。
優(yōu)秀的企業(yè)應在每個主管與下屬之間建立牢固的紐帶；讓管理者承擔起管理、激勵下屬的職責，在選拔、考評、獎勵員工上擁有發(fā)言權，要對員工當前的表現(xiàn)、勝任力和未來的持續(xù)成長投入足夠精力，這個紐帶才會牢不可破。
因此，蓋洛普提出了中肯的建議：人力主管的重要職能之一是教會企業(yè)管理者使用專業(yè)工具負責自己責任范圍的人力資源管理，而不是替代他們。
那些做強做大的創(chuàng)業(yè)公司都有一個共同點，就是創(chuàng)始人除了超強的市場洞察力和戰(zhàn)略能力之外，同時也是人力資源布局的高手，對人力資源認知水平、重視程度和投入都是領先于絕大多數(shù)企業(yè)的。
他們對人才的選、育、用、留能夠親自操盤，相比許多專業(yè)的人力主管反而更接地氣。這些創(chuàng)業(yè)者系統(tǒng)學習人力資源技能，在公司大力推動人力資源管理的業(yè)務化，同時也重視業(yè)務管理的人力資源化，兩者相向而行。
同時，這些快速成長的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司能夠始終圍繞人力資源管理的根本目的來思考和行動。人力資源管理三大目的：保證工作能力、激發(fā)工作熱情、引導正確行為。
圍繞管理者人力資源能力建設，總結出“三懂三化”能力模型（如圖1所示），即懂戰(zhàn)略、懂經(jīng)營、懂人性；職業(yè)化、組織化、業(yè)務化。
“三懂”是為了把準做事與用人的方向不走偏；“三化”是為了打通組織和業(yè)務并高效執(zhí)行達成預期目標。
構建管理者“三懂三化”能力
1. 懂戰(zhàn)略
企業(yè)領導層首先要懂戰(zhàn)略，要有戰(zhàn)略思維。企業(yè)戰(zhàn)略應從使命和愿景出發(fā)。愿景回答要做成什么，使命回答為什么要做；愿景是做事的目標，使命是做事的目的；愿景講共贏，使命講利他；愿景是果，使命是因。
一套完整的戰(zhàn)略包括上三路: 使命、愿景、價值觀；中三路：戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措；下三路: 組織、人才、績效體系。上三路為創(chuàng)業(yè)初心或事業(yè)夢想，中三路和下三路是從這個看似簡單的初心（夢想的種子）演化而來的。
2. 懂經(jīng)營
彼得·德魯克在《成果管理》一書中首次使用了“成果區(qū)”這一概念，指出企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展，必須不斷擴大自己的成果區(qū)，即依靠組織內(nèi)部資源協(xié)調(diào)將知識轉(zhuǎn)化為價值的過程。這里的價值即彼得·德魯克所講的“成果區(qū)”。
企業(yè)經(jīng)營活動是為成果區(qū)服務的，而管理活動主要目的是通過解決問題來保障運行秩序、提升經(jīng)營效率，從而擺脫能力限制。在人們的固有理念中，人力資源管理似乎與經(jīng)營沒有太大關系，只需要聚焦管理?，F(xiàn)實中管理者要高效應對變化，首先要明確經(jīng)營與管理的區(qū)別，同時還要明白經(jīng)營和管理是無法割裂的，經(jīng)營要為管理指明方向，管理要為經(jīng)營解決問題。
經(jīng)營與管理各有側(cè)重：經(jīng)營傾向于外部市場活動，管理更關注內(nèi)部運作秩序；經(jīng)營重開源、抓機會；管理重節(jié)流、抓效率；經(jīng)營為管理開路，管理為經(jīng)營服務；經(jīng)營不斷變化，管理相對穩(wěn)定；經(jīng)營負責找到訂單并整合資源，管理負責完成并交付訂單。
3. 懂人性
企業(yè)的成功取決于用人的成功，離不開管理者對人性的理解。在人性需求研究領域，馬斯洛的需求層次理論應用到人力資源管理中演化成為如何有效滿足員工的四大共性需求: 自我認可的“飯碗”、平等友善的關系、學習成長的機會、自我實現(xiàn)的舞臺（如圖2所示）。
處在下面兩層的是作為人的本能需求，適用于所有員工，上面兩層則是對個人發(fā)展的追求，適用于有上進心、有追求的員工。這也是人性問題在企業(yè)經(jīng)營與員工需求分析方面的顯現(xiàn)。在企業(yè)激勵機制設計與人力資源管理中需要格外關注。
自我認可的“飯碗”指薪酬福利、工作環(huán)境和資源支持等物質(zhì)條件；學習成長的機會指企業(yè)能夠提供的入職培訓、在職訓練、輔導與深造等讓個人能力和素養(yǎng)提升的規(guī)劃；自我實現(xiàn)的舞臺是構建一套有助于上下同心、共擔共創(chuàng)、共享共贏的長效激勵機制，使得員工中的佼佼者能源源不斷產(chǎn)生持續(xù)的內(nèi)驅(qū)力，完成自己的職業(yè)夢想或人生追求。
在此特別說明，平等友善的關系作為個人內(nèi)心固有的需求，是最容易被忽視的，但從以下案例可以看出其價值所在。
眾多高速成長的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司，尤其是那些年輕的九零后以合伙方式創(chuàng)辦的企業(yè)，他們完全沒有傳統(tǒng)的等級觀念，創(chuàng)始人和公司領導層沒有獨立的辦公室，為了協(xié)作的便利，徹底打掉了看得見的部門墻。
各部門、中高層管理者與普通員工共享同一辦公空間，從物理上打破了傳統(tǒng)的部門之間、人與人之間的隔閡，相互交流變得簡單、直接和平等，進而心理上的隔閡也逐漸消除，相互之間信任感陡增。有的企業(yè)領導層沒有專用車位，和員工一起先到先停。
這樣的公司充分彰顯出平等、友善的意義所在：有利于公司和員工之間建立信任；有利于部門之間和員工之間高效協(xié)作；有利于激發(fā)全體員工的上進心、成就感并更好地聚焦工作目標。因此，這一層能承上啟下，正面影響巨大。
4. 職業(yè)化
職業(yè)化包括三個部分: 職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)要求、職業(yè)技能。
過去的主要關注點在職業(yè)技能及對應的專業(yè)知識學習，而疏忽了職業(yè)素養(yǎng)的持續(xù)培育和職業(yè)要求的規(guī)范與建立。迄今為止，人力資源職業(yè)化在絕大部分企業(yè)，尤其是中小企業(yè)并未走通，市場和企業(yè)針對人力資源職業(yè)化能力的培養(yǎng)更是不徹底，如某些人力資源管理方面的認證培訓大都偏離了正軌，很難培養(yǎng)出符合職業(yè)化要求并能獨立操盤的管理人才。
職業(yè)素養(yǎng)是對自己職業(yè)的認知，是職場行為、禮儀及職業(yè)品格。職業(yè)要求體現(xiàn)在遵守職業(yè)規(guī)范、企業(yè)規(guī)章上，要向標準和規(guī)則看齊。也正是職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)要求和職業(yè)技能三者完美的結合，才疊加復合成為職業(yè)化能力。
5. 組織化
多數(shù)人力資源工作只關注針對人本身的選、用、育、留，如果這些工作都忙不到點、做不到位，那么賦能和撬動業(yè)務部門就很難有所作為。這就是當下中小企業(yè)人力資源管理的尷尬現(xiàn)狀。關鍵原因就是人力資源組織化不到位。
角色組織化。人力主管是代表組織工作，傳遞的是組織意志，讓員工形成對組織的認知，更好地融入組織，更快向組織靠攏，從而幫助員工快速成為符合組織規(guī)范并勝任工作的組織角色。人們常說一個優(yōu)秀的組織能讓普通人做出不普通的業(yè)績，便是角色組織化的價值所在。
能力組織化。通過組織行為和制度措施將個人知識、技能、經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為組織的知識體系，成為組織能力的一部分，通過構建學習型組織，使得知識在個體和組織之間實現(xiàn)相互賦能并不斷增值的良性循環(huán)。
管理組織化。人力資源管理要發(fā)揮出讓組織認可的價值，就必須打通組織的上下左右，實現(xiàn)人力資源管理與組織各部分各環(huán)節(jié)的無縫銜接，與組織發(fā)展（OD）相融合，并通過治理結構、組織變革創(chuàng)新、激勵機制以及組織文化的導入與傳承等，最大限度地激發(fā)出人的潛能與組織活力。
人力資源組織化是實現(xiàn)高質(zhì)量業(yè)務化的前提，若沒有組織化只講業(yè)務化，是只關注局部利益與短期利益的短視行為。
6. 業(yè)務化
人力資源管理業(yè)務化即人力資源從業(yè)者要成為業(yè)務伙伴（HRBP）。這種提法最初來源于人力資源三支柱模型。然而，為什么多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)花費大量人力物力導入三支柱模型還是會適得其反呢？原因有三：
（1）多數(shù)企業(yè)還沒有了解人力資源三支柱模型產(chǎn)生的背景、要義和適用范圍，將適合在大型企業(yè)應用的人力資源管理戰(zhàn)略工具應用到戰(zhàn)略都不清晰的中小企業(yè)，殺雞用了宰牛刀。
（2）沒有因地制宜，疏忽了企業(yè)處于不同業(yè)態(tài)、不同發(fā)展階段、不同體制的現(xiàn)實，采用相同的“配方”，脫離實際、矯枉過正，從一個極端走向了另一個極端。
（3）目前市場嚴重缺乏能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)人力資源業(yè)務化的人才，也缺乏業(yè)務過硬的管理者。因此，企業(yè)沒有足夠的經(jīng)驗和能力定制適合中小企業(yè)的人力資源業(yè)務化解決方案。
“開除不懂業(yè)務的人力主管！”任正非曾經(jīng)在華為內(nèi)部經(jīng)營管理會議上如是說。
那么，中小企業(yè)要怎么做呢？一是企業(yè)高層管理者應提升人力資源能力（如圖3所示）；二是業(yè)務負責人要向人力資源專業(yè)能力跨一大步；三是人力資源從業(yè)者要到業(yè)務全場景中磨煉，實現(xiàn)對業(yè)務認知的升級。