在一般的管理咨詢公司中，業(yè)務(wù)流程重組（或業(yè)務(wù)流程再造）與人力資源管理咨詢是兩個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)模塊，分別由具有以上兩類項(xiàng)目背景或知識(shí)背景的咨詢顧問來承擔(dān)。但實(shí)際上這是一個(gè)認(rèn)識(shí)與實(shí)踐上的誤區(qū)，其根源就是管理咨詢公司對業(yè)務(wù)流程重組的誤解。

業(yè)務(wù)流程重組

上世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾.哈默與詹姆斯.錢匹提出業(yè)務(wù)流程重組（Business ProcessReengineering，BPR）理論。他們認(rèn)為，現(xiàn)行的以職能部門為中心的組織結(jié)構(gòu)并不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu)將取而代之。他列舉的理由包括以下幾個(gè)方面：職能部門過于強(qiáng)調(diào)部門利益，局部最優(yōu)并不意味著整體最優(yōu)；職能部門之間的協(xié)調(diào)成本太高、協(xié)調(diào)時(shí)間過長；以職能部門為中心沒有體現(xiàn)“客戶至上”原則。在以業(yè)務(wù)流程為中心的組織中，他們認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程將是組織的基本單元，主要特征如下：業(yè)務(wù)流程有利于溝通與協(xié)調(diào)，流程小組效率高；業(yè)務(wù)流程直接面向客戶，有利于提升客戶滿意度。

盡管從業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)踐效果來分析，該理論存在著明顯的不足：比如對人的因素考慮不夠、沒有考慮行業(yè)差異、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)太高。但它倡導(dǎo)的“以顧客為中心、打破部門界限”的核心管理理念是值得提倡的。

人力資源管理咨詢

在目前的管理咨詢公司中，人力資源管理咨詢模塊主要包括組織管理體系、崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系等。但無一例外，這幾個(gè)子模塊幾乎都根植于“以部門職能為核心”的管理理念。在組織管理體系中，部門設(shè)置、部門職能定位與職責(zé)劃分是核心環(huán)節(jié)，“專業(yè)分工、職能分工”的印記非常明顯，幾乎沒有考慮業(yè)務(wù)流程。在崗位管理體系中，崗位設(shè)置往往來自于部門工作需要，甚至是部門職責(zé)分解的產(chǎn)物，同樣沒有考慮業(yè)務(wù)流程。在績效管理體系中，KPI指標(biāo)、工作計(jì)劃指標(biāo)、能力態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)與來源也往往與部門職責(zé)、崗位職責(zé)關(guān)聯(lián)在一起，沒有提及業(yè)務(wù)流程相關(guān)指標(biāo)。盡管有些指標(biāo)也體現(xiàn)了跨部門協(xié)作，如采用平衡記分卡（Balance Score Board，BSC）設(shè)置的“客戶滿意度”或“內(nèi)部協(xié)作滿意度”指標(biāo)，它考核的是公司多個(gè)部門的綜合表現(xiàn)，但這個(gè)指標(biāo)也沒有明確與哪個(gè)業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)。在薪酬管理體系中，“付薪要素”更多體現(xiàn)的是單個(gè)崗位的價(jià)值，并沒有包含“流程貢獻(xiàn)”。比如，在崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)中，評(píng)估維度包括組織貢獻(xiàn)度、知識(shí)技能、創(chuàng)新能力、溝通能力、崗位責(zé)任與環(huán)境條件，盡管有些要素與業(yè)務(wù)流程也能夠勉強(qiáng)地形成關(guān)聯(lián)，如組織貢獻(xiàn)度，但從整體上分析，它更大程度地與崗位自身的價(jià)值、員工能力與工作責(zé)任等掛鉤。

總體而言，盡管業(yè)務(wù)流程重組（或者業(yè)務(wù)流程管理、業(yè)務(wù)流程再造）理念在咨詢顧問頭腦中已比較清晰，但將這一理念應(yīng)用在人力資源管理咨詢實(shí)踐中還需要許多努力?，F(xiàn)就目前的幾類的認(rèn)識(shí)誤區(qū)做一個(gè)小結(jié)：

誤區(qū)一：流程管理與人力資源管理是可以完全獨(dú)立的咨詢模塊。

傳統(tǒng)的人力資源管理體系構(gòu)筑開始于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)確定之后設(shè)計(jì)各崗位職責(zé)，接下來定崗定編；之后的績效模塊、薪酬模塊、招聘模塊、培訓(xùn)模塊等模塊均以職能為基礎(chǔ)。基于職能的體系設(shè)計(jì)最大的缺陷在于沒有建立在客觀特征的基礎(chǔ)上，比如企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，往往是根據(jù)某一職能來提出部門設(shè)置，并未考慮到實(shí)際工作中的業(yè)務(wù)流程，所以基于職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置往往會(huì)導(dǎo)致部門職責(zé)不清晰，模糊地帶增多，經(jīng)常出現(xiàn)各部門之間相互扯皮的現(xiàn)象。

產(chǎn)生這一結(jié)果的原因就在于，絕大多數(shù)人力資源管理咨詢項(xiàng)目認(rèn)為“流程管理與人力資源管理是可以完全獨(dú)立的咨詢模塊”，很少考慮業(yè)務(wù)流程在人力資源管理中的作用。即使在某些項(xiàng)目中，客戶對業(yè)務(wù)流程管理與人力資源管理都有需求，這兩個(gè)模塊也是被分割開來獨(dú)立運(yùn)作。從邏輯上分析，業(yè)務(wù)流程管理的結(jié)果可以為人力資源管理服務(wù)。流程梳理順了，定崗定編工作就會(huì)變得相對簡單；崗位分析中的崗位工作職責(zé)與任職資格就會(huì)變得比較明確；績效考核的指標(biāo)體系中就可以加上與流程相關(guān)的KPI，以檢驗(yàn)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作效果，以檢查部門之間的協(xié)調(diào)能力，還可以考核企業(yè)的整體實(shí)力。針對某些企業(yè)（如保險(xiǎn)理陪等服務(wù)業(yè)），業(yè)務(wù)流程甚至可以取代大多數(shù)職能部門，這樣組織設(shè)計(jì)工作就變得大不一樣了。一個(gè)企業(yè)可能由幾條關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程再加上幾個(gè)部門組成。在績效考核體系中，公司級(jí)績效指標(biāo)、部門績效指標(biāo)、流程績效指標(biāo)、崗位績效指標(biāo)組合在一起形成了完整的績效考核指標(biāo)體系。

另外，流程管理也離不開人力資源管理。流程管理項(xiàng)目成功與否的一個(gè)重要前提就是人力資源的綜合能力，缺乏綜合素質(zhì)能力強(qiáng)的員工，流程小組就沒有辦法開展工作，還得重新回到專業(yè)分工的老模式中去。所以，在實(shí)施流程管理項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目組一定要謹(jǐn)慎考慮客戶的人力資源現(xiàn)狀。在人力資源綜合能力達(dá)不到流程管理的要求時(shí)，這個(gè)項(xiàng)目注定要失敗。

因此，在一個(gè)項(xiàng)目中，要是能夠?qū)烧呔C合起來考慮，項(xiàng)目成功的概率就會(huì)提高很多。

誤區(qū)二：業(yè)務(wù)流程與部門水火不相容。

部門設(shè)置源自于分工理論，業(yè)務(wù)流程重組理論的初衷就是要打破部門界限，表面上看起來兩者水火不相容。但對一般組織而言，部門與業(yè)務(wù)流程都是客觀存在的構(gòu)成成分（如下圖）。盡管部門更加強(qiáng)調(diào)職能專業(yè)化分工，業(yè)務(wù)流程更加強(qiáng)調(diào)協(xié)作與綜合能力，但在一個(gè)組織內(nèi)部，部門之間的協(xié)作、部門內(nèi)部員工之間的協(xié)作都是不可避免的。而且，借助于信息技術(shù)的力量，這種協(xié)作與溝通表現(xiàn)得更加頻繁，也更加容易，成本也更低。另外，隨著各類知識(shí)型組織的出現(xiàn)，知識(shí)與能力的交叉更加普遍，組織也更加欣賞多面手型員工。類似地，針對某一個(gè)特定的業(yè)務(wù)流程，流程小組內(nèi)部也存在分工，這種現(xiàn)象取決于業(yè)務(wù)能力與知識(shí)結(jié)構(gòu)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”效應(yīng)，所謂“術(shù)業(yè)有專攻”也?？傊?，無論從邏輯上分析還是從組織實(shí)踐行為來觀察，部門與業(yè)務(wù)流程都是企業(yè)的孿生姐妹，一個(gè)流程可以跨越多個(gè)部門，一個(gè)部門也可能包含多個(gè)小流程。哪一個(gè)流派、哪一種理論都無法將它們強(qiáng)行割裂開來。

因此，在人力資源管理咨詢項(xiàng)目中，尤其在工作分析階段，項(xiàng)目組既要以部門、崗位為單位進(jìn)行部門職能、崗位職責(zé)的分析，還要從業(yè)務(wù)流程的角度對一些職責(zé)進(jìn)行較為系統(tǒng)的分析。畢竟，過于細(xì)化的職責(zé)分工往往會(huì)造成“只見樹木，不見森林”的負(fù)面效應(yīng)。即使部門職能與崗位職責(zé)劃分很清楚，并不一定能夠取得很好的整體效果。

誤區(qū)三：職責(zé)不清、協(xié)調(diào)困難是無解的難題

在人力資源管理咨詢項(xiàng)目中，所有的咨詢顧問幾乎都可以閉上眼睛給客戶的人力資源管理工作下這樣一個(gè)結(jié)論：崗位職責(zé)不清、部門協(xié)調(diào)困難。這確實(shí)是一個(gè)客觀存在的問題。管理基礎(chǔ)扎實(shí)的客戶為什么與管理基礎(chǔ)相對較差的客戶都存在這個(gè)問題？問題的癥結(jié)出在哪里呢？在我們的咨詢顧問殫精竭慮地重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu)、重新調(diào)整部門職能、重新確立崗位職責(zé)時(shí)，我們是否冷靜地思考一個(gè)問題。我們的方案真的能夠解決這個(gè)問題嗎？

筆者認(rèn)為，在以部門、以崗位為基礎(chǔ)的專業(yè)化分工模式下，以上問題是一個(gè)繞不開的結(jié)。其真正的病因在于管理鼻祖泰勒提出的分工理論。既然是分工，就應(yīng)該一分到底，但實(shí)際工作并不是這么簡單。分工之外還存在很多的合作與工作接口，有了接口就意味著協(xié)調(diào)的必要性。協(xié)調(diào)一旦沒有處理好，職責(zé)不清、協(xié)調(diào)困難就隨之而來。這個(gè)問題不容易解決并不是咨詢顧問本身的錯(cuò)，而是經(jīng)典理論本身的缺陷。

針對這個(gè)問題，讓我們分析一下我們國家提出的“大部制”改革。國務(wù)院的各個(gè)部委就相當(dāng)于企業(yè)的各個(gè)部門，比如農(nóng)業(yè)部、鐵道部、教育部、衛(wèi)生部、公安部、文化部等等，各負(fù)其責(zé)，彼此分工看上去很明確。盡管如此，“大部制”改革的呼聲依然很高。其原因之一就在于一些部委之間的協(xié)調(diào)存在困難，工信部就是改革的產(chǎn)物，其目的之一就是要模糊部委之間的職責(zé)劃分，在一定程度上打破部委界限。

一方面要明確部門職責(zé)，一方面又要模糊責(zé)任。兩者似乎自相矛盾，但確實(shí)是矛盾的統(tǒng)一體。在企業(yè)里，我們可以不借鑒“大部制”做法，但可以用業(yè)務(wù)流程重組的方法達(dá)到異曲同工之妙。關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的基本原理與思想，這里就不多談，但這個(gè)理念確實(shí)能夠打破部門界限，將部門職責(zé)不清的問題徹底解決。其核心原理就在于“釜底抽薪”，部門都被模糊化了，也就談不上部門之間的職責(zé)不清了。但另一方面，建立起了以業(yè)務(wù)流程為核心單元的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步明確了業(yè)務(wù)流程的職能。

因此，在人力資源管理咨詢項(xiàng)目中，咨詢顧問們可以在做崗位分析或組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相關(guān)工作時(shí)，采用業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)思維。這種做法可以分為以下幾類：（一）全面實(shí)行。針對某些業(yè)務(wù)流程特征非常明顯的特定行業(yè)，如保險(xiǎn)、服務(wù)行業(yè)，就可以全面推行業(yè)務(wù)流程重組；（二）幾個(gè)部門實(shí)行。有些行業(yè)并不適合全面推行業(yè)務(wù)流程重組，如制造業(yè)，但可以對幾個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度比較密切的部門實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，形成幾個(gè)跨部門的業(yè)務(wù)流程；（三）部門內(nèi)部實(shí)行。雖然業(yè)務(wù)流程重組的核心思想在于打破部門界限，但在部門內(nèi)部依然可以借鑒這種思維模式，那就是要打破崗位之間的界限，模糊崗位之間過于細(xì)化的分工，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等形式取而之。

同樣，在業(yè)務(wù)流程分析的基礎(chǔ)上，績效管理體系、薪酬管理體系等模塊也可以借鑒業(yè)務(wù)流程重組思維。如構(gòu)建與業(yè)務(wù)流程性能相關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)、建立圍繞業(yè)務(wù)流程的價(jià)值評(píng)估體系、開發(fā)以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的培訓(xùn)課程體系等等。

總之，在這個(gè)仍然以部門為核心單元的時(shí)代，人力資源管理咨詢顧問也絕不要忘了業(yè)務(wù)流程這個(gè)背后推手的作用。不然，業(yè)務(wù)流程重組理論在剛提出時(shí)也不至于造成空前的轟動(dòng)效應(yīng)。