很多人糾結(jié)如何使人力資源分析工作產(chǎn)生影響，因為他們著手開展人力資源分析項目的方式可能并不會導致成功。對人力資源分析從業(yè)者來說，最明智的做法是構(gòu)建一套方法論，把人力資源分析工作結(jié)構(gòu)化。
一、為什么要開展人力資源分析？
如果你了解為何要開展人力資源分析項目，你將很難發(fā)現(xiàn)它給經(jīng)營帶來的價值。在進行人力資源分析時人們通常習慣于從數(shù)據(jù)開始，但是以終為始卻是一個更好的途徑。換句話說，首先定義好你試圖改變什么，以及為什么要做出改變。要做好一個分析項目需要花費時間和精力，這意味著你需要成為系統(tǒng)思考并且要考慮從人力資源流程到商業(yè)問題的所有環(huán)節(jié)。對每一個項目來說，都應該有需要解決的商業(yè)問題。
二、我們提出的方法論可以歸結(jié)為八個步驟：
01
提出商業(yè)問題
提出商業(yè)問題是澄清業(yè)務難題的另一種方式，必須首先考慮這一步，以免弄錯分析對象，此步驟也可以增加項目成功的機會。只有清楚地提出問題以界定，才可以保證該分析項目是組織真正需要的。如果不澄清問題，項目很難得到資金支持。正確地提出商業(yè)問題還可以為后續(xù)的分析提供明確的方法，有效界定包括如下幾個方面的商業(yè)問題。
阿斯利康公司人力資源分析負責人克里斯蒂安·科爾馬克認為，熟知業(yè)務是提出問題的基礎，他說:“只有花時間和高管在一起，才能了解業(yè)務是如何運作的。當業(yè)務部門提出要求時，你可以理解其背景并能給出一個高質(zhì)量的答案，我感到幸運的是，從不缺少業(yè)務問題。”
1、用恰當?shù)淖稍兗记?。傾聽、提問能幫助我們發(fā)現(xiàn)問題的核心。在人力資源分析工作中，我們必須充分考慮一系列問題如內(nèi)部業(yè)務動態(tài)外部市場力量、財務影響以及與組織價值的聯(lián)系等等。對這些領域進行調(diào)研并運用有效的提問技巧，可以保證正確理解和定義業(yè)務問題。
2、歸納商業(yè)問題并與項目擔保人進行討論。要確保就分析項目中要解決的商業(yè)問題達成一致，可以將這些問題寫下來并爭取項目擔保人簽字同意，接下來就可以正式開展項目了。
3、此步驟可以簡單也可以復雜，簡單的方式可以通過一次談話完成，復雜的方式可以和不同利益相關者的多方對話，以保證澄清問題。你也許需要大量的資源來開展項目，如資金、人員和時間，所以就即將研究的問題進行澄清是很重要的。雖然速度很重要，但要成功實施項目，最好不要太急于做事，因為完成質(zhì)量才是最重要的。
02
形成假設
提出并澄清假設對“驗證”商業(yè)問題產(chǎn)生的原因很重要，假設可以被用來指導數(shù)據(jù)收集和具體的分析實踐，使之和商業(yè)問題相關聯(lián)。事先形成假設有助于從數(shù)據(jù)的顯性關系而不是真實的、隱藏的關系得出結(jié)論。恰當?shù)募僭O同樣會使工作變得更簡單，讓我們可以為項目選擇最適當?shù)姆治龇椒ā?span>
下列步驟是形成好假設的關鍵：
1、假設應該是一個陳述句而不是一個問題。
假設是可靠的、可以被檢驗的解釋或者預測。假設陳述類似于：如果我們這樣做，結(jié)果會怎樣。例如，如果公司中員工離職率高于期望值，假設可能會被表達為：如果我們增加薪酬，離職率將會下降。
2、用相關研究文獻形成假設。
與人相關的問題已經(jīng)研究了很多年，也積累了大量關于不同問題之間因果關系的知識。你在設計假設時，要利用該領域關鍵學術期刊中最新的科學思想。谷歌學術是進行學術文獻回顧的一個很好的起點。
3、與項目擔保人討論假設。
把你的假設告訴項目擔保人，以保證假設能準確反映項目擔保人希望被解釋的問題。
4、確保澄清問題。
好的假設陳述都是用清楚、簡單的語言加以描述的。通過閱讀假設陳述語句，應該可以明確了解每一個可能的分析結(jié)果是否會支持該假設。
5、確保假設是可以被檢驗的。
科學方法試圖證明假設，因為簡單地駁斥一個假設會將注意力轉(zhuǎn)移到另一個不同的思維。當其假設未被拒絕時，分析者通常會繼續(xù)推進。假設需要被檢驗的次數(shù)取決于一系列因素，如研究設計的嚴謹性、數(shù)據(jù)的質(zhì)量以及該項工作的影響有多大。但要牢記的是，支持假設的大量結(jié)果可能被一個額外的反向檢驗所推翻。
不要讓假設過于宏觀，要解決一些業(yè)務難題可能會涉及多個假設。但是，多個假設會使分析變得更加復雜，因此要為理性設置假設數(shù)量做好準備，以降低研究的復雜性。
03
收集數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)收集步驟要求找出對檢驗假設最相關的數(shù)據(jù)，并決定數(shù)據(jù)質(zhì)量動手開始進行分析。分析者需要決定應該匯總現(xiàn)有數(shù)據(jù)還是采集新的數(shù)據(jù)，兩者都需要。需要注意的是，此步驟很容易變得難以控制。項目開始時，分析者可能很清楚所需數(shù)據(jù)以及分析的意圖，但當分析者開始進行數(shù)據(jù)清洗并初步分析時，可能會出現(xiàn)新的、更有吸引力的問題，需要進行進一步的研究，這時分析者需要提醒自己事先想要回答的業(yè)務難題以及將要驗證的相關假設以避免分散注意力，確保更好地聚焦于想要的數(shù)據(jù)。
數(shù)據(jù)收集過程中有以下5點竅門：
1、記住目的，不要很快在數(shù)據(jù)中迷失方向，那樣會導致你失去最終目標。很多數(shù)據(jù)分析者天生具有好奇心，這對他們成功擔任數(shù)據(jù)分析者是重要的，但同樣會由于不夠聚焦而使你分散項目的注意力。
在開始收集數(shù)據(jù)前建立個數(shù)據(jù)畫像項目通常會進展緩慢，分析者開始往往會把資源投到對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的整合中，這些數(shù)據(jù)可以被用來檢驗假設，但是人們會發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)并不像開始時想象得那樣全面。要克服這一點，需要花時間規(guī)劃數(shù)據(jù)并且在開始收集數(shù)據(jù)之前進行稽核。
2、聚焦于已有的數(shù)據(jù)。這聽起來簡單直白，但是很多分析人員由于相信他們總是需要新的數(shù)據(jù)而將其復雜化。
3、仔細考慮新的數(shù)據(jù)。之前應該評估你已經(jīng)擁有的數(shù)據(jù)開始，在回答有的問題時，可能需要新的數(shù)據(jù)，
4、研究(組織內(nèi)部或者外部)可能會幫助你回答至少一部分此類問題。如果需要新的數(shù)據(jù)集，你就要仔細考慮如何收集數(shù)據(jù)集。擁有少量新的、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)要好于擁有大量但僅僅部分可用的數(shù)據(jù)。同樣要綜合考慮你未來需要的數(shù)據(jù)，以避免不得不重復收集數(shù)據(jù)。
5、如果現(xiàn)有數(shù)據(jù)不好且收集新的數(shù)據(jù)非常困難，你可能要依賴科學研究文獻中的研究結(jié)論而不是你自己收集新數(shù)據(jù)。
04
實施分析
很多人認為這一步才是真正的分析。在此階段，方法論和統(tǒng)計學將被用于數(shù)據(jù)分析以檢驗假設并且為進一步提煉結(jié)論創(chuàng)造條件。缺少這一步，分析項目就缺少了基石：不進行分析，就不會發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中的規(guī)律。在此關頭，選擇正確的方法進行分析是至關重要的，因為選擇正確或錯誤的方法決定著分析結(jié)果的效度。
許多不同的分析方法以及相關的技術可以使分析更聚焦、更成功，要選擇正確的技術以及正確的分析方法，分析者至少應該了解有哪些方法和技術可以實現(xiàn)分析目的。
05
揭示觀點
人力資源分析中一個最常見的要求是“給我結(jié)論，而不是數(shù)據(jù)”。數(shù)據(jù)是有用的，分析結(jié)果也是有趣的，但只有理解了分析背景以及分析結(jié)果的內(nèi)涵才有可能提出結(jié)論。
人力資源分析必須提出結(jié)論的原因有二：
1、分析者不能假定項目擔保人和利益相關者能得出正確的結(jié)論，項目擔保人可能不善于得出結(jié)論，因此人力資源分析從業(yè)者應該把提出結(jié)論作為自己的主要任務之一；
2、如果分析者僅僅展示沒有結(jié)論的數(shù)據(jù)和分析，管理者和項目擔保人可能會得出最符合自己想法的結(jié)論。阿霍德-德爾海茲集團的人力資源分析主管巴特·沃恩說：我們想通過提出結(jié)論來提高決策質(zhì)量，我傾向于不設計分析儀表盤，也不設計人力資源報告，我們應該聚焦于提煉觀點。
盡管這一步驟并沒有魔術般的公式，如下技巧可以提供幫助：
1、清楚地用單獨的語句來描述結(jié)論。如果你不能用單獨的語句清楚地描述結(jié)論，就要問問自己，這是否真的是結(jié)論。用單獨的語句描述結(jié)論非常有用，它可以幫你得出明確的建議。
2、可能的話，用一個可視化視圖來表達一個結(jié)論。作為澄清結(jié)論的一部分，試試用一個視圖來展示一個結(jié)論。并非所有的結(jié)論都可以被輕易地可視化展示，但是無論何時只要有可能，就要嘗試將結(jié)論進行可視化設計，顯而易見，這樣做有利于有效溝通。
3、避免只展示原始數(shù)據(jù)或分析而不作解釋。領先的分析從業(yè)人士建議不要把原始數(shù)據(jù)當作結(jié)論，因為這會導致人們分散注意力并讓人感到繁瑣。同樣，要避免僅僅展示分析圖表，如冗長的相關性分析表和技術細節(jié)。相反，要展示的是對數(shù)據(jù)的解釋。
4、問問自己每一個結(jié)論意味著什么。當你得出結(jié)論時，你應該能夠說明為什么這是重要的?？梢酝ㄟ^提出以下問題來檢驗結(jié)論的重要性：
這個結(jié)論告訴我什么?
這個結(jié)論和業(yè)務問題相關嗎?
這個結(jié)論是獨特的或只是某個熟悉話題的翻版?
這個結(jié)論清晰嗎？
這個結(jié)論會導致什么結(jié)果？
5、聚焦于揭示關鍵的結(jié)論。人力資源分析領域領先的實踐者強調(diào)，聚焦于最重要的結(jié)論是非常重要的。你可能會得出大量的結(jié)論并希望能分享給大家，但是最好不要讓你的聽眾感到信息太多而應接不暇，要回到業(yè)務問題并以此作為聚焦的指導原則，保持聚焦會對項目的成功有所幫助。
06
決定建議
就像你需要依靠數(shù)據(jù)來提煉觀點一樣，你還需要根據(jù)結(jié)論提出建議。你可以反思一下“如果我的結(jié)論足夠重要，需要加以重點說明，業(yè)務部門需要做點什么呢？”分析項目是用來幫助業(yè)務部門提高績效的，所以盡管結(jié)論會引人注目，但只有行動建議才能幫助組織提高經(jīng)營績效。根據(jù)結(jié)論提出的建議才是業(yè)務主管需要的，也是項目擔保人需要的，清晰的建議會成為推動變革的強大的力量。
有的分析項目在此階段失敗，僅僅是因為沒有清晰地闡述相關建議。要保證從結(jié)論中提煉出建議，可以參考下列技巧：
1、對每一個結(jié)論提出建議。這樣可以使分析者聚焦于說明為什么結(jié)論是重要的，以及如果在該方面做些工作，業(yè)務將會得到怎樣的改進。
2、單個建議歸類，形成重要主題。在從所有的結(jié)論中導出建議后，對這些建議進行歸納和分類，得到重要主題和主要建議或合并同類項。
3、大膽自信。分析專業(yè)人士對業(yè)務問題有著獨特的視角，在考慮經(jīng)驗數(shù)據(jù)算得出結(jié)論后，他們就有能力據(jù)此提出建議。要勇往直前，提出你的建議。
4、不用在進行解釋。清楚地描述每個建議，像撰寫聲明那樣。每個建議都應作為一個清晰、簡單的陳述而單獨提出，不應該再進行解釋。它可能需要討論，但建議本身應該是很清楚的，如"這個結(jié)論表明……因此，我建議…“。
07
明確你的觀點
所有的分析項目都有真相大白的時刻，這通常發(fā)生在與項目擔保人或者其他利益相關者溝通項目結(jié)果時，這時，分析者一定要明確你的觀點。這是你能夠影響他們決策的時刻。有經(jīng)驗的人力資源分析從業(yè)者和領導者知道他們何時會產(chǎn)生影響力，他們可以判斷溝通方式是否有效。我們建議采用以下方法來明確你的觀點：
1、結(jié)論轉(zhuǎn)換為故事。故事要來自于結(jié)論，并且通過可視化的方式與建議聯(lián)系起來。仔細考慮可視化方案，采用能吸引注意力的、比較有趣的可視化方案。在增加任何可視化圖表之前，要確保你清楚地了解自己想讓每個可視化圖表傳遞什么信息?？梢圆捎玫囊粋€技巧是在進行可視化之前，先把你自己的想法記下來。不要僅僅復制粘貼數(shù)據(jù)或統(tǒng)計結(jié)果的屏幕截圖，這樣做遠遠不夠。
2、在使用任何演示軟件前(如PPT)，你可以先擬訂故事腳本。這將會為講故事設計一個好的流程，而且毫無疑問，講故事所需的時間也會縮短，你不可能在紙上寫出多達45頁的故事，但你可能見過許多長達45頁甚至更多頁的PPT。
08
實施與評估
實施與評估包括3個具體目標；
1、它可以保證把制定決策作為項目的重要結(jié)果；
2、基于這些決策設計行動；
3、可以推動項目評估，了解是否為組織產(chǎn)生了價值回報。
這一步才是真正艱苦工作的開始。葛蘭素史克公司全球人力資源數(shù)據(jù)分析總監(jiān)本·尼古拉斯說：“他們想聽你必須講的，但是他們未必想要采用你的分析結(jié)論去做艱難的工作來改變業(yè)務。”盡管存在上述風險，但重要的是，要想辦法把分析項目繼續(xù)做下去直到得出結(jié)論，從而為組織中的利益相關者提供價值，這里的利益相關者包括股東、員工、社區(qū)等。
在此階段，分析者可以嘗試下列技巧：
1、推動決策。在此階段，項目擔保人和利益相關者需要決定是否接受項目提出的建議，并就決策達成一致。為了實現(xiàn)這一點，可以把下列問題作為溝通和討論的一部分: “你同意我的建議嗎? " “針對這些建議，你是否同意要做些什么?”也許你還可以提出進一步的問題，使討論要深入，例如，“下一步的實施計劃是什么?"“誰來負責實施這些行動計劃?“
根據(jù)項目提出建議的影響范圍，你或你的支持者也許需要尋求變革管理資源。
2、專家或顧問的支持，以確保實現(xiàn)預期結(jié)果。對那些諸如一次性培訓課程等比較簡單直接的項目來說，可能并不需要此步驟。但是，如果你的建議是實施一項新技術以實現(xiàn)流程的自動化，這會影響到每位員工。
3、與人力資源伙伴(HRBP)并肩工作，與你的人力資源伙伴緊密合作，特別是當項目的行動建議將要被付諸實施時。貝勒斯科特與懷特健康公司的人力資源分析總監(jiān)喬納森·弗蘭普頓認為: “我們的影響是使人力資源伙伴就項目結(jié)果采取行動，我們并不衡量自己完成了多少個報告，而是衡量我們的影響力?！?span>
4、借機評估你的項目。每一位分析者的關鍵職責之一，是采用計算投資回報率(ROI)的方式來評估已實施建議的有效性。
考慮評估的時間節(jié)點時，要將項目的短期影響和長期影響都考慮進去。
除了衡量投資回報率，一個很好的實踐是要反映出項目進展得如何，并且找到影響未來項目成功的因素。在項目過程中以及項目結(jié)束時確立一些關鍵環(huán)節(jié)來進行評估與衡量，將有助于整個項目的成功。
例如：在之前的公司，我們設計了一個很難通過的高管評估標準，我們根據(jù)對成功的被試者和不成功的被試者作的分析，設計了輔導和學習計劃。在幾年的時間里，高管測評的通過率提高了一倍多?！?span>